Många ledare litar på deras intuition för att lösa svåra problem. Ofta kan de inte förklara hur beslut fattas. Var föds denna inre känsla och när föreslår den rätt beslut för oss?
Många ledande befattningshavare erkänner att de ofta fattar viktiga beslut utan någon logisk analys och bara förlitar sig på intuition och förmodning eller "inre röst". De kan dock inte förklara hur beslut fattas.
Vad är den inre rösten? Vi har talat med många toppchefer som är kända för sin angelägna affärssans och ingen av dem har kunnat förklara varför de fattar de viktigaste besluten samtidigt som de avvisar logisk analys.
I ett försök att beskriva denna obegripliga känsla av självrättfärdighet (utan att veta de tydliga orsakerna till en sådan känsla), använde de följande uttryck: "professionell instinkt", "intuition", "instinkt", "inre röst" och "förmodande", men själva processen för acceptans lösningar kunde inte beskrivas.
Ny forskning har avslöjat intressanta resultat. Våra känslor och känslor är inte bara viktiga för vår intuitiva förmåga att fatta rätt beslut, utan kan vara en integrerad del av beslutsprocessen.
Var föds denna inre känsla och hur fungerar den? När berättar det för oss rätt beslut, och när fel? Förklaringen till detta fenomen kan överraska dig, eller det kan förändra din inställning till beslutsfattande. Först och främst bör du ta reda på varför den inre känslan är så viktig.
Okänd faktor
Kampanjvideo:
Många års studier av chefsarbetsmetoder har visat att de regelbundet löser komplexa problem, förlita sig på sin egen intuition, om logiska metoder (till exempel analys av kostnader och fördelar) inte fungerar. Det är allmänt känt att ju högre människor klättrar på företagsstegen, desto mer behöver de ett affärssinne. Med andra ord är intuition en av de faktorer som skiljer en mogen man från en ung man.
Ralph S. Larsen, ordförande och VD för Johnson & Johnson, förklarar skillnaden:”Det är inte ovanligt att linjechefer gör ett utmärkt jobb med att ständigt fatta beslut. Men när de blir toppledare och deras uppgifter blir mer komplexa och större, inser de ofta att de saknar stil eller intuition. Och detta är ett riktigt stort problem."
Det förvärras av det faktum att många företag numera befinner sig under mycket svåra förhållanden. Den snabba utvecklingen av ny teknik tvingar affärsmodeller att förändras nästan dagligen, och antalet konkurrenter fortsätter att växa. "Ibland finns det bara tillräckligt med tid för att noggrant överväga alternativ och alternativ, så du måste lita på din affärssans," säger Larsen.
Uppenbarligen är tarminstinkt bättre lämpad för vissa uppgifter (strategi och planering, marknadsföring, PR, mänskliga resurser, forskning och utveckling) än för andra (tillverkning eller ekonomisk förvaltning). Men alla ledande befattningar kräver stor affärsmässighet. Varför?
Larsen förklarar detta med detta exempel:”När jag får ett erbjudande om att köpa ser siffrorna alltid övertygande ut. ROI uppfyller kraven, investeringen lönar sig, tillväxttakten är utmärkt. De listar mig alla skäl till varför detta förvärv helt enkelt är nödvändigt. Men just nu när jag har en enorm mängd kvantitativa indikatorer som redan har analyserats av smarta människor, måste jag göra det jag får betalt för att göra. För när jag tittar på dessa siffror kommer jag att förstå eller snarare känna huruvida den här affären är bra eller inte. Efter att ha varit VD i 11 år hävdar Larsen att erfarenheten har lärt honom att lita på hans intuition.
Tänk på den biologiska aspekten av intuition.
Vad är "stil"?
Först behandlar din hjärna oavbruten bearbetning av information som du omedvetet uppfattar, inte bara under sömnen, utan också under vakenheten. Detta förklarar till stor del de "insikter" som händer dig när du lär dig något som du redan visste.
Henry Mintzberg, professor vid institutionen för styrning och ledning vid McGill University och en långvarig anhängare av intuitivt beslutsfattande, hävdar att upptäckten av det uppenbara kommer när ditt medvetande får information som redan är känd för din undermedvetna. För att definiera dessa två olika typer av tänkande antog Mintzberg och andra de konventionella termerna vänster-hjärnatänkande - för allt medvetet, rationellt och logiskt - och höger-hjärnatänkande - för allt undermedvetet, intuitivt och emotionellt.
Dessutom är vår hjärna på ett komplext sätt kopplat till andra delar av vår kropp genom nervsystemet och kemiska metoder för att överföra information (hormoner, sändare och modulatorer). På grund av detta hävdar vissa neurovetenskapsmän att det vi kallar "sinnet" faktiskt är ett kommunikationssystem mellan hjärnan och kroppen. Detta hjälper i sin tur att förklara varför intuitiva upplevelser ofta åtföljs av fysiska.
Varför fungerar hjärnans högra halvkula så bra hos vissa människor?
Hur viktigt det är att vara känslomässig
Forskare har fortfarande svårt att besvara denna fråga, men nyligen genomförda studier har avslöjat några intressanta fakta. Antonio R. Damasio, en ledande neurovetenskapsman vid Iowa State University College of Medicine, har observerat människor som har drabbats av hjärnskador, nämligen frontal cortex, som är ansvarig för sekundära känslor som medkänslighetsdriven sorg (i motsats till grundläggande känslor i synnerhet, rädsla orsakad av synen av en orm).
Efter sådana trauma förblir patienterna normala på många sätt (tal, motorik, uppmärksamhet, minne, mental förmåga), men de slutar uppleva vissa känslor. Till exempel när de visas fotografier av personer som är allvarligt skadade i en olycka påverkas de inte.
Under sin forskning började Damasio märka något konstigt: sådana patienter kunde knappast fatta det enklaste beslutet. I sin bok Descartes 'Error beskriver Damasio i detalj fallet när han bad patienten att välja dagen för nästa besök (det fanns två alternativ).
Patienten tog fram sin dagbok och började fundera högt på de många för- och nackdelarna med varje alternativ, med hänsyn till tidigare besök, intervallet mellan dem, väderprognosen för dessa två dagar, etc. Efter en halvtimme av dessa tråkiga (och samtidigt extremt rationella och logiska) slutsatser utsåg Damasio själv dagen för nästa besök.
Detta fenomen tillåter Damasio att hävda att beslutsfattande inte är en rent rationell, analytisk process. Tvärtom, våra känslor och känslor är kritiska för att hjälpa oss att snabbt filtrera bort olika alternativ, även om vårt medvetande inte gör detta val. Således leder vår intuition beslutet till den punkt där medvetet tänkande kan göra rätt val. Både ett överskott av känslor (till exempel ilska) och deras frånvaro kan leda till fel beslut.
Kombination i kombination
Allmän intuition är en sak, men en affärsinstinkt som berättar en erfaren riskkapitalist om att ta en viss verksamhet är en annan. Herbert A. Cymon, en nobelpristagare professor i psykologi och datavetenskap vid Carnegie Mellon University, studerade beslut i årtionden och drog slutsatsen att erfarenhet gör att människor kan dela information i delar som är lättare att bearbeta och lagra i minnet.
Till exempel fann Cymon att mormor kan skilja och memorera cirka 50 000 kombinationer från ett astronomiskt antal variationer av positionen för bitar på brädet. Det är också viktigt att veta de möjliga alternativen för försvar och attacker, som förändras tillsammans med förändringen i figurernas position.
Observationerna från experter inom olika områden har bekräftat att professionell stil ofta är en samling av vissa kombinationer och regler. Faktum är att Robin M. Dawes, professor i samhällsvetenskap vid Carnegie Mellon University, har upptäckt ett ganska nyfiken faktum som ett resultat av lång forskning: statistiska modeller som bygger på vissa regler är vanligtvis effektivare än expertbedömning. Dawes hävdar att modeller är mer motståndskraftiga, bara för att de inte påverkas av en dålig frukost eller ett argument med en älskad.
Även om företagsexperter sällan har varit föremål för studier, stöder flera studier Herbert Cymons uttalande om att "intuition och bedömning är bara en analys som har blivit en vana." I ett experiment förutspådde statistiska modeller som använde olika ekonomiska förhållanden (till exempel förhållandet mellan kassaflöde och total skuld) den låntagares verksamhet mer framgång än bankens utlåningspersonal.
I en annan studie gav den statistiska modellen samma resultat som två typer av återförsäljare: professionella köpare som förutspår katalogförsäljning av modekläder och varumärkeshanterare som förutspår kuponglösning.
Enligt Cymon använder vi tarmarna regler och kombinationer som vi inte rimligt kan förklara. Saymon säger:”Vi drar konstant slutsatser baserat på vad som händer i vårt system för uppfattning. Även om vi förstår resultatet av vår uppfattning kan vi inte förklara hur det fungerar. Han hävdar att intuition inte är mer än dessa hittills oförståliga principer för uppfattningsarbetet.
Han tror också att alla, till och med den svåraste processen, till exempel presidentens beslut att förvärva ett företag, kan delas upp i vissa kombinationer och regler. "Sedan början av 1970-talet har vi arbetat med olika experter och funnit att expertern, till skillnad från den genomsnittliga personen, har ett helt uppslagsverk i huvudet, vars referens är förmågan att känna igen kombinationer."
Ta reda på och testa dig själv
Ändå erkänner chefer att tarminstinkt kan leda till fel. Faktum är att vissa funktioner i mänsklig natur kan driva oss till fel beslut. Till exempel tar vi ofta onödiga risker för att återta förluster - det klassiska spelarens syndrom. En annan fallgrop är att vi tenderar att se kombinationer där det inte finns några (statistiker kallar detta "överdrivna datatillpassning").
Detta förvärras av flera faktorer som hindrar oss från att erkänna att intuition ofta driver oss till att göra fel saker. Den första faktorn är en tendens till revisionism: vi kommer ihåg hur vi inte lyssnade på den inre rösten när det var värt att göra, men vi glömmer lätt hur lyckliga vi var att vi inte gjorde det i en annan situation.
Dessutom finns det ett sådant fenomen som "självuppfyllande profetier." När vi anställer en person eller erbjuder dem en kampanj gör vi medvetet eller omedvetet ytterligare ansträngningar för att se till att personen lyckas. Vi gör detta för att motivera vårt beslut, men vi tänker inte på hur korrekt det var.
En annan farlig faktor är arrogans. Olika studier har visat att vi tenderar att överskatta våra förmågor inom olika områden - förmågan att köra bil, berätta roliga skämt, skilja mellan europeisk och amerikansk handskrift etc. Ta till exempel vår förmåga att känna lögner.
Paul Ekman, professor i psykologi vid University of California i San Francisco, fann att vi känner igen lögner mycket värre än vi tror: de flesta av oss kan fastställa att den andra personen ljuger bara halva tiden. Det största problemet, säger Ekman, är att många av oss aldrig kommer att veta om vi korrekt har bedömt samtalens sanningsenlighet utan feedback. Om vi inte vet att vi tog fel, kommer vi inte att kunna dra lämpliga slutsatser och är lyckligt omedvetna om våra verkliga förmågor.
För att undvika dessa fallgropar skapar många toppchefer kraftfulla självkontrollsystem. "Jag är alltid medveten om mina beslut och det handlar ännu mer om dåliga beslut än bra," säger Larsen Abdou, VD för Wisconsin Energy Corporation, som specifikt ägnar åtta timmar i veckan till vandring, verkstad och resor. på sin Harley-Davidson motorcykel.
Han säger:”Under dessa sessioner uppdaterar jag mitt minne om tidigare beslut. På detta sätt drar jag slutsatser som hjälper mig när jag står inför liknande situationer i framtiden. Detta självkänsla är viktigt i beslutsprocessen.
Just för att självkänsla och feedback är avgörande för att fatta det rätta intuitiva beslutet, har vissa organisationer gjort dessa saker till en del av deras företagskultur. När de står inför ett svårt beslut, frågar företagets toppchefer vanligtvis andras åsikt.
Här är vad Larsen säger om detta: "När jag inte är säker på vilket beslut som ska tas om en ny produkt eller större administrativa förändringar, söker jag ofta råd från personer jag litar på, men som inte tidigare har deltagit i diskussionen." Detta hjälper till att ta reda på orsaken till chefens osäkerhet i sitt beslut. "Och plötsligt faller allt på plats."
Den kanske största fördelen med intuitivt beslutsfattande i kombination med feedback är att ledningen kan använda det snabbt när det behövs. "Troligtvis är mer än hälften av mina beslut fel," säger han, "men om jag behöver fatta ett beslut snabbt och jag fattar ett fel beslut kan jag lika snabbt ändra det till ett annat. Med tiden kommer jag att ha mer korrekta beslut än fel."
Upplagt av Amitai Etsioni, professor vid Ford Foundation vid Harvard Business School, ordförande för American Sociology Association, och fakultetsmedlem vid George Washington University. Materialet publiceras i en förkortad och anpassad översättning från engelska.
