Grupptänkande kan ha en tråkig effekt. Så hur bildas det kollektiva sinnet i de mest framgångsrika grupperna?
Som det berömda ordspråket säger behöver du en hel by - inte bara för att uppfostra ett barn utan också för att hålla denna by livskraftig. Vi behöver konstruktörer och ingenjörer för att samarbeta för att tillhandahålla infrastruktur, föräldrar och lärare för att ta hand om barnen, och juryn och domare för att lösa våra ärenden. Samarbete är en integrerad del av det moderna livet, och när fler verktyg dyker upp för att kommunicera med andra runt om i världen tas uppgifter som en gång tilldelats individer nu över av team.
Ta samma vetenskap; under de senaste decennierna har det skett en enorm förändring i samarbetsriktningen. Om en gång författarna till vetenskapliga artiklar var enskilda forskare, idag råder författarlag inom detta område. Det verkar uppenbart att en grupp specialister kan ha en djupare förståelse av frågan än en enda forskare, men teamet, till skillnad från individen, står inför problem av en annan ordning. Först de senaste åren har vi börjat ägna särskild uppmärksamhet åt hur man bildar ett smart team snarare än att vara nöjd med en grupp smarta människor.
Ett starkt team kan arbeta snabbare och bättre än en smart person - men inte alla lag är starka. Om det inte är en lätt uppgift att hantera en smart person, vad kan vi då säga om ett effektivt team som kräver särskild uppmärksamhet. Förutom att uppfylla individuella behov måste teamet arbeta som en helhet - detta mål uppnås bäst i en miljö som maximerar varje individs positiva bidrag samtidigt som deras brister mildras. Under det senaste decenniet har ett antal studier försökt att dechiffrera och definiera egenskaperna hos den "smarta gruppen". Precis som psykologer försöker avslöja g-faktorn, som är ansvarig för en individs allmänna intelligens, studerar de i detalj c-faktorn - det kollektiva sinnets kunskap. Och viktigast av allt, vi vill vetahur man implementerar denna c-faktor i allt vårt samarbete, ta det i ett konferensrum, i klassrummet, i laboratoriet, bakom kulisserna, i skogen eller till och med i rymden.
Samarbetet mellan människor började långt innan vi visade intresse för att förbättra våra metoder. Vi jagade alltid tillsammans och letade efter mat, gjorde eldar, byggde byar. Siffror har en speciell kraft - det är inte bara säkerhet utan också kumulativ visdom. En av de första formella observationerna av detta fenomen tillhör Sir Francis Galton under djur- och fjäderfäutställningen 1906 i västra England. En tävling hölls på den: det var nödvändigt att gissa vikten på en oxe; deltagarna betalade sexpens för sin gissning, och priset utlovades till den som gissade sig närmast sanningen. Även om ingen av de 787 tävlande gav tjurens vikt korrekt (1198 pund), kom det statistiska genomsnittet för alla gissningar nära punkten: 1,197 pund. "Det här resultatet verkar mig,bekräftar trovärdigheten hos en demokratisk domstol mer än man förväntar sig, "skrev Galton i ett brev till Nature.
Vi tenderar att förakta genomsnittet - vi gillar att tänka på oss själva som över genomsnittet, även om detta scenario är omöjligt för oss alla - under tiden kan medelmåttighet representera det bästa som människor har. Om du hämtar genomsnittet från ett stort antal ansikten blir det mer attraktivt än någon enskild person; om genomsnittet härrör från kollektiva gissningar kommer det att vara mer rimligt.
Forskare använder människans sinnesstyrka i civila vetenskapsprojekt som NASA: s Clickworkers-projekt, där vetenskapsentusiaster tittade på fotografier av månen för att identifiera kraterfunktioner. Resultaten för de genomsnittliga deltagarna var inte sämre än för experterna - och de kunde tillhandahålla så mycket data som knappast någon grupp av specialister kunde ha. Projektet var så framgångsrikt att NASA, med samma teknik, lanserade en ny webbplats där studenter, tillsammans med en intresserad allmänhet, hjälper till att kartlägga Mars genom att studera fotografier tagna från satelliter och rovers och märka funktioner som kratrar, jord och himmel.
Stora grupper av skickliga amatörer kan prestera ännu bättre än experter. Till exempel har Good Judgment-projektet, ledt av ett team av beslutsfattare, ekonomiska experter och ekonomiskt stöttat av American Advanced Intelligence Research Agency (IARPA), rekryterat tusentals frivilliga prognosmakare vars uppgift var att förutsäga aktuella nationella säkerhetsfrågor och framtida frågor. inom en snar framtid stora världshändelser, såsom sannolikheten för terroristattacker eller kollisioner mellan länder. Dessa volontärer hade ingen speciell kunskap, förutom att de fick information om typiska prognosfel som bör undvikas.under tiden överträffade kollektiva säkerhetsprognoser expertuppskattningar med cirka 30 procent.
Kampanjvideo:
I vissa fall uppstår bikupans sinnet utan recept. Hos icke-mänskliga varelser som fisk, bin, myror och till och med bakterier bildar individer "kluster" för att samordna komplexa åtgärder som att bestämma storleken på en grupp och var de ska foder och bygga skydd. Genom att svärma så här har människor skapat saker som Wikipedia, som utan en central guide ger ganska tillförlitliga encyklopediska artiklar. Mänsklig tunga kan också vara resultatet av svärmning; robotmodellering av ett proto-språk tyder på att vi har stött på ett språk genom en repetitiv process som liknar svärmintelligensen hos andra arter.
Det finns för närvarande flera nya projekt som försöker utnyttja människors kollektiva intelligens genom att svärma. En av dem är Unanimous AI, eller UNU, en plattform som använder publikens åsikt för att förutsäga händelser. I år var det värd för en skara användare som framgångsrikt förutspådde första, andra, tredje och fjärde platsen i Kentucky Derby (vilket resulterade i en ganska generös belöning för dem som satsade baserat på UNU-förutsägelser), och identifierade 11 av de 15 Oscar-vinnarna 2015.
UNU är organiserat i tematiska utrymmen där användaren kan ställa alla frågor som han gillar. Frågor visas på skärmen ovanför sexhörningen; varje punkt i hexagon representerar ett möjligt svar. Inuti sexhörningen är en tvättmaskin som visar majoritetens val; om vi föreställer oss att hexagonens ytor är cellens väggar, kommer brickan att vara dess kärna. Varje person i gruppen använder en digital magnet för att dra pucken till sitt valda svar. Hela den här enheten påminde mig om hur vi i barndomen, stannade i någons hus för natten, trängde över ett "pratbräde"; efter att vi frågat de omgivande spökena om hur de dog, flyttade vårt kollektiva medvetande tabletten över hela linjen,stava några olyckliga eller löjliga ord - eller uttrycka våra djupaste rädslor och drömmar.
UNU är mer komplex än Ouija - den använder en algoritm för att styra chattdeltagarnas svar. Till exempel, ju närmare användaren placerar sin digitala magnet på pucken, desto mer "drar" de. I grund och botten tillåter detta sätt att rösta UNU att aggregera kollektivt beteende som om vi vore en hjord djur, som emellertid har enighet i att skydda mot typiska hot mot den mänskliga gruppens integritet. Modellen ger anonymitet. Och realtidsläget hjälper till att övervinna mänskliga fördomar, såsom tendensen att rösta på vad alla andra väljer.
Det kan bara vara en tillfällighet, men mycket av bevisen håller med om att svärmförutsägelser går bra - kanske ännu bättre än den genomsnittliga publiken. 2015 återskapade NPR Galtons ursprungliga oxviktsexperiment genom att intervjua mer än 17 000 personer vars genomsnittliga gissning inte var långt ifrån sanningen: 1 287 pund till en verklig vikt av 1 355 pund. Å andra sidan har UNU bara samlat 49 personer, men i deras kollektiva gissning - 1250 pund - kom de ganska nära. UNU-grundare Louis Rosenberg observerade att gratis insamling gav effektivare svar; om du tar samma 49 personer och ber dem gissa var för sig, är deras genomsnittliga gissning märkbart sämre (1137 pund).
Även om svärmning eller något annat mått på "kollektiv visdom" ger utmärkta resultat, är denna typ av crowdsourcinglogistik inte särskilt lämpad för de utmaningar som riktiga team står inför. Det verkar omöjligt att använda sådana resurser i ett komplext projekt, som att genomföra experimentella prövningar av droger eller skicka en man till månen - projekt som kräver en konceptuell vision och samtidigt förmågan att dela och utföra små uppgifter. I dessa fall måste specialiserade grupper delta i diskussioner och samarbete för att uppnå specifika mål. Så hur byggs ett smart team?
Den svåraste komponenten är samarbete, det är i denna fråga som teamet riskerar att falla sönder. Individer kommer till team med en rad kognitiva fördomar, och även om mångfalden av perspektiv kan tyckas minska dessa fördomar, kan samarbete faktiskt förstärka dem, till exempel vår tendens att överskatta vår kontroll över händelser och i vilken grad vi kan generalisera små hämtar data.
Grupparbete ger oss också rädslan för att göra ett misstag. Även om detta totalt sett låter positivt, bör man inte glömma att misslyckande är en viktig del av lärandet. Att erkänna egna misstag är en svår del av inlärningsprocessen. I en grupp kan dock erkänna ett misstag vara ett slag för din självkänsla och anseende - ett uppenbart hinder för att acceptera och redovisa dina misstag i framtiden. När vi arbetar tillsammans kan vi bli offer för att basera mänskliga önskningar - att bli älskade, respekterade och verka kompetenta - och därmed vägra att acceptera våra egna misstag.
Dessutom, när det görs misstag i ett lag, är det svårare att fastställa deras ursprung, eftersom gruppmedlemmar tror att deras lagkamrater fattade rätt beslut. Föreställ dig en sjuksköterska som upptäcker att en patient har anslutits till en IV som innehåller fel läkemedel i flera timmar efter operationen. Patienten sköts av ett omfattande team av specialister. Det är svårt att hitta exakt var processen gick fel och hur den kan fixas. Kanske har en annan sjuksköterska blandat ivarna? Eller skickade apoteket fel läkemedel av misstag? Och hur är det med annan personal som har tittat på denna patient, men inte tillräckligt bra för att undvika tillsyn - har de sin del av ansvaret?
En nyckelfaktor i denna typ av fel är arrogans, ett kännetecken för gruppbeteende. För att upprätthålla enhet försöker varje enskild medlem i gruppen att undvika rollen som "pedant", som stör det samordnade arbetet; som ett resultat talas inte tvivel högt. Gruppens isolering förvärrar bara problemet; teamet kan bli alltmer självständigt och hitta tecken på att deras beslut eller planer inte fungerar lika övertygande och distanserar sig från potentiella skeptiker och ser utomstående som trångsynta eller till och med skadliga. Teamets tillfredsställelse med sina egna yrkeskunskaper är så djupt inrotade att det över tid förvandlas till självförtroende.
Psykolog Irving Janis var den första som studerade detta fenomen och med hänvisning till George Orwells roman 1984 kallade det dubbeltänkande. Med hjälp av historiska exempel på politiska och militära katastrofer i sin analys, som Japans attack mot Pearl Harbor, hävdar Janice att den verkliga faran för gruppen inte ligger i auktoritärism, utan i en slags tyst självbelåtenhet som sprider över till självförtroende. Inte alla grupper blir offer för grupptänkande. Men om detta händer kan det vara mycket svårt att förverkliga denna process inifrån.
Till exempel tyder Janices forskning på att även om den amerikanska militären varnades för möjligheten att attackera Pearl Harbor, var de alltför självsäkra på sin egen säkerhet. Motiverar sin egen självbelåtenhet övertygade de sig själva om att japanerna aldrig skulle våga attackera, eftersom detta skulle utlösa ett fullskaligt krig. Denna känsla lämnade dem inte förrän själva attacken; När amiral Hazband Kimmel, dåvarande överbefälhavare för den amerikanska Stillahavsflottan, informerades om förlusten av kontakt med japanska hangarfartyg, sägs han ha skämtat,”Vad, vet du inte var transportörerna är? Säger du att de kan omge Diamond Head utan att du vet om det? Tyvärr var det så.
Så hur undviker vi dessa fallgropar? Att bryta sig ur den vanliga rytmen hjälper lag att slåss med grupptänkande. Ett sätt att göra detta är att dela upp i mindre grupper som kan utveckla sina idéer och ge teamet olika synpunkter. Att engagera externa experter för att utbyta åsikter i möten kan också skaka upp lagdynamiken och förhindra att teammedlemmar blir alltför självbelåtna. Genom att skapa speciella möjligheter för människor att uttrycka minoritets- eller andra åsikter, eller genom att odla en arbetsmiljö där människor är säkra att dela sina personliga åsikter, kan vi ge välbehövliga alternativa perspektiv till diskussionen.
Förutom att slåss mot grupptänk finns det andra designfunktioner som kan öka ett lags chanser att lyckas. En av dem är att studera teamets storlek. Enligt en studie av 15 stora multinationella företag som Nokia, BBC och Reuters är team med mer än 20 personer mycket svårare att samordna. det finns helt enkelt för många människor att hantera och spåra. Stora, heterogena team av ämnesexperter delar mindre kunskap och resurser med varandra, såväl som för att stödja varandra i att fördela arbetsbördan - till exempel att ändra roller för att möta individuella behov.
Gruppens sammansättning är också en nyckelfaktor. Att bygga en effektiv grupp betyder inte bara att välja starka individer. Snarare är det en kombination av individers styrkor och svagheter, deras passioner, arbetsstilar och preferenser som interagerar med varandra på olika sätt. Tillsätt bakpulver till sockret, ägget och mjölet för kaksmeten, men tillsätt bakpulver till diskmedel och ättika för en bubblande skummande blandning människor blandar sig också med varandra på olika sätt.
Vad vi definitivt inte behöver är en alltför flitig uppstart. Medan kraften kan öka produktiviteten i enskilda uppgifter bryter ingenting lagdynamiken snabbare än en stolt ledare. När en person tilldelas att leda en grupp kan makten vända huvudet; titta på chefen som kontrollerar varje rörelse, på den alltför ivriga basketlagskaptenen, på ordföranden för föräldrakommittén och sticka alltid näsan i andras angelägenheter. De som har makten är ofta mindre artiga och mindre empatiska, mer intresserade av att behålla sitt rykte och auktoritet än teamets framgång.
Det följer av detta att vi inte alls behöver ett team av sådana ledare. Medan det vid första anblicken kan verka som en bra idé att föra det bästa av det bästa tillsammans, kan det leda till allvarlig strid. En konfrontation av stolthet kommer att börja, som kan distrahera gruppmedlemmar från uppgiften. Det visar sig att det finns en känslig balans mellan starka ledare och underordnade, vars närvaro är en förutsättning för en produktiv grupp. I NBA- och FIFA-VM-matcher når prestationen sin topp när ungefär hälften av lagmedlemmarna är stjärnatleter. Så snart denna balans störs minskar produktiviteten. En liknande nedgång i effektivitet förekommer också i team av kraftfulla Wall Street-analytiker prestanda når sitt maximala,när cirka 50 procent av gruppen är högt kvalificerade specialister. I den meningen är vi inte bättre än kycklingar: om för många dominerande högavkastande värphöns placeras i samma koloni kommer den totala äggproduktionen att minska.
Detta gäller även när du skapar inbillade stjärnor. När forskare slumpmässigt tilldelade myndighet över underordnade till en medlem i gruppen, fann de att även en bråkdel av imaginär makt kunde vända människors huvuden; domare som utvärderade grupper mot sina falska affärsplaner noterade att de förmodade ledarna alltmer oroade sig för sin egen status i gruppen och mindre fokuserade på uppgiften. Detta beteende påverkade också resten av deras grupp; de var mindre benägna att komma överens.
För att undvika detta maktkollision kan team försöka tilldela roller och uppgifter innan de börjar arbeta med ett projekt. Detta gör det möjligt för teammedlemmar att inte slösa bort extra energi för att slåss om positioner. Viktigast av allt måste teammedlemmar vara villiga att frivilligt ge upp sina ambitioner. Forskare har identifierat social känslighet som en integrerad del av c-faktorn, gruppintelligens. Vad bra ledare vet nästa är att skapa en miljö där människor uppskattas för sina bidrag och att gruppen kommer att fungera bättre med deltagande av alla dess medlemmar. Forskarna fann att grupper där alla medlemmar deltar lika i diskussionen fungerar bra. Ingen vinner när chefen dominerar diskussionen; teammedlemmar vill bli hörda,och de är mer villiga att dela med sig av idéer och ge ärlig feedback när de känner att deras arbete uppskattas av teamet.
En del av ett effektivt samarbete beror på hur väl du känner att dina lagkamrater läser deras subtila ledtrådar: Rob gnuggar i ögonen när han är uttråkad; Kim tvekar att svara när hon funderar över hur man säger artigt att idén är dålig. Det innebär också att lära sig förstå lagkamrater tillräckligt bra för att uppskatta dem som de vill ha dem och för att lösa konflikter produktivt.
Med tanke på den roll som sociala färdigheter spelar i gruppens c-faktor är det förmodligen inte förvånande att forskarna fann att grupper som inkluderar kvinnor tenderar att överträffa övervägande manliga grupper. Höghet och empati hos värphöns är bara några av de många sociala färdigheter som kvinnor förväntas ha: de kan kombinera kritik med lyhördhet och prata om kontorpolitik med ett leende i småprat. En stor del av känsligt, sällan erkänt emotionellt arbete tenderar att lämnas åt kvinnor; Om du arbetar bland kamrater, fråga dig själv: Vem i ditt team tar med bakverk till dina kollegors födelsedagar? Vem rensar upp kontoret efter dessa fester? Det är inte ovanligt att dessa människor svarar på de minsta signalerna under den veckovisa stämman.
Mycket funktionella team lämnar också öppna kommunikationskanaler, avsätter tid och skapar dedikerade utrymmen för att stimulera interpersonella relationer. Det är därför så många av de nya företagen utvecklar campus med inbyggda sociala zoner: naturliga, spontana samtal i gymmet eller cafeterian kan hjälpa till att bygga relationer och möjligen skapa nya idéer. Eftersom fler lag blir digitala kan fördelning av medel för periodiska personliga möten eller företagsutflykter förbättra teamets produktivitet.
Naturligtvis finns det ingen beprövad formel för att bygga konstruktiva relationer. Ett sätt är genom exceptionell, otrevlig ärlighet, som i fallet med en Google-chef som erkände för sitt team att han har cancer i steg 4. Från och med den tiden började hans teammedlemmar dela personliga detaljer med varandra, vilket gav dem modet att vara mer öppna för fördelarna och nackdelarna med att arbeta på kontoret - och gjorde dem till slut ett av de mest produktiva teamen på Google.
Ett annat alternativ för att bygga relationer inom teamet är humor - jag menar godmodig humor. Taktfulla skämt kan få teammedlemmarna att känna sig alienerade. I ett optimistiskt scenario hjälper humor dock lag att hålla sig engagerade i sitt arbete, vilket kan förbättra moral, särskilt när fler anställda förväntar sig att deras arbete ska vara roligt. Humor hjälper också teammedlemmarna att känna sig närmare varandra även i närvaro av arbetshierarkier och kan bygga förtroende och ärlighet, utan vilka team har svårt att uppnå sina mål. Under spända meningsskiljaktigheter eller diskussioner kan ett skämt som levereras till platsen muntra upp och återställa lagets förlorade kommunikationsharmoni.
Genom att undvika grupptänkande, eliminera egodrivet beteende och främja förtroende och öppenhet kan vi ge team den bästa chansen att lyckas, men att förverkliga alla dessa idéer är verkligen utmanande. Och det är värt att notera att framgången för ett lag är en ständigt föränderlig kvantitet. All forskning som avslöjar hemligheten för ett bra team är helt enkelt en ögonblicksbild av hur en viss grupp människor i en viss situation utförde en viss uppgift. I verkliga livet är saker mycket mer rörigt och till stor del utom vår kontroll. Precis som lagarbetet i sig är de potentiella fördelarna med att kunna lösa c-faktor-pusslet enorma - och vi fortsätter att försöka tills vi lyckas.